23 de outubro de 2024 – O Presidente e CEO da Boeing, Kelly Ortberg, compartilhou a seguinte mensagem com todos os funcionários hoje, incluindo suas observações preparadas para a transmissão dos resultados financeiros do terceiro trimestre:

Equipe,

Ao informarmosnossos resultados do terceiro trimestre de 2024 hoje, quero aproveitar a oportunidade para compartilhar minha perspectiva sobre os desafios que enfrentamos e, mais importante, meu foco sobre como avançaremos com a Boeing, juntos.

Com isso em mente, abaixo você pode ler minhas observações completas, convidando você a participar da apresentação às 7h30, horário do Pacífico, aqui.

Estou compartilhando minhas observações diretamente com vocês esta manhã, porque, quando se trata do nosso futuro, a única maneira de ter sucesso é trabalhando juntos.

Levará tempo para devolver à Boeing seu legado anterior, mas, com o foco e a cultura certos, podemos ser uma empresa icônica e líderna área aeroespacial mais uma vez. Estaremos focados em mudar fundamentalmente a cultura, estabilizar os negócios e melhorar a execução dos programas, enquanto estabelecemos a base para o futuro da Boeing.

Para definir esse futuro, permaneceremos fiéis às nossas raízes e aos valores que definiram nosso legado.

Fiquem atentos a um convite para uma reunião com todos os funcionários nas próximas semanas, onde compartilharemos mais sobre nosso caminho à frente e responderemos suas perguntas. Obrigado por tudo o que vocês fazem.

Kelly

Resultados do 3T 2024

Observações Preparadas: Kelly Ortberg, Presidente e CEO, The Boeing Company

Deixe-me começar dizendo que é uma honra liderar a Boeing.

Passei toda a minha carreira na indústria aeroespacial e de defesa, e uma constante sempre foi o papel crítico que a Boeing desempenha, não apenas na indústria de A&D, mas também na nossa segurança nacional e na economia global como um todo.

Mas, claramente, estamos em uma encruzilhada:

• A confiança em nossa empresa se deteriorou.
• Estamos sobrecarregados com dívidas excessivas.
• Tivemos sérias falhas em nosso desempenho em toda a empresa, o que decepcionou muitos de nossos clientes.

Mas, por outro lado, temos grandes oportunidades pela frente:

• A carteira de pedidos (backlog) da empresa é de aproximadamente meio trilhão de dólares.
• Temos uma base de clientes que quer e precisa que tenhamos sucesso.
• Temos funcionários que estão ansiosos para voltar a ser a empresa icônica que conhecem, estabelecendo os padrões para os produtos que entregamos.

Portanto, minha missão aqui é bastante simples. Virar este grande navio na direção certa e restaurar a posição de liderança da Boeing que todos conhecemos e desejamos.

Agora, para fazer isso, será necessário mudanças em quatro áreas específicas, e deixe-me apresentá-las, e voltarei para discutir cada uma delas.

• Primeiro, precisamos de uma mudança cultural fundamental na empresa.
• Segundo, devemos estabilizar os negócios.
• Terceiro, precisamos melhorar nossa disciplina de execução em compromissos de novas plataformas em toda a empresa.
• E quarto, enquanto fazemos as três primeiras, devemos construir um novo futuro para a Boeing.

Então, deixe-me começar com, indiscutivelmente, a mais importante: mudar a cultura na Boeing.

Passei as últimas duas décadas trabalhando com a Boeing na cadeia de suprimentos. Portanto, tive uma visão externa da Boeing, o que é muito útil. Essa experiência, combinada com a visão interna da empresa, ajudou a fornecer uma visão fundamentada sobre algumas das ações que precisamos tomar.

Muito já foi escrito sobre como chegamos aonde estamos, mas a maioria também reconhece que a Boeing foi uma referência do que uma boa cultura deve ser. E acredito que podemos retomar esse legado.

Sei que a mudança cultural começa no topo. Nossos líderes, começando de mim para baixo, precisam estar intimamente integrados com nossos negócios e com as pessoas que estão fazendo o design e a produção de nossos produtos.

Precisamos estar nos andares das fábricas, nas oficinas e em nossos laboratórios de engenharia.

Precisamos saber o que está acontecendo, não apenas com nossos produtos, mas com nossas pessoas.

E, mais importante, precisamos prevenir o surgimento de problemas e trabalhar melhor juntos para identificar, corrigir e entender a causa raiz.

Já introduzi uma cadência de negócios muito mais detalhada para impulsionar isso em toda a organização, e esse processo de mudança já está em andamento.

A cultura é impulsionada por valores, e vamos redefini-los juntos para a empresa.

Isso precisa ser mais do que um cartaz na parede. Esses valores serão usados para responsabilizar os líderes sobre como conduzem nossas equipes na entrega de produtos e serviços seguros e de alta qualidade para nossos clientes.

Recentemente, tive uma reunião com nossos principais executivos na empresa e falamos especificamente sobre essa mudança cultural. Vejo isso mais como um processo contínuo de melhoria do que como um marco. Seremos implacáveis em mudar a cultura da Boeing por meio de ações, não apenas palavras em uma página.

Agora, deixe-me mudar para o segundo item, que é estabilizar os negócios.

Isso tem sido central para meu foco desde que comecei o trabalho em agosto. Temos algumas questões realmente grandes que precisamos resolver para avançar com a empresa.

A primeira e mais importante na mente de todos hoje é acabar com a greve da IAM. Temos trabalhado arduamente para encontrar uma solução que funcione para a empresa e atenda às necessidades de nossos funcionários.

Encontrei-me com a liderança do sindicato na primeira semana de trabalho e deixei claro que estava comprometido em redefinir o relacionamento.

E continuo comprometido em trazer a equipe de volta e melhorar nosso relacionamento, para que não fiquemos tão desconectados no futuro.

Estou muito esperançoso de que o pacote que apresentamos permitirá que nossos funcionários voltem ao trabalho, para que possamos imediatamente nos concentrar em restaurar a empresa.

Uma vez que voltemos, temos a tarefa de reiniciar as fábricas e a cadeia de suprimentos.

E é muito mais difícil ligar isso do que desligar. Portanto, é crítico, absolutamente crítico, que façamos isso da maneira certa. Nossos Sistemas de Gestão de Segurança e Qualidade nos guiarão durante a reinicialização, e temos um plano detalhado de retorno ao trabalho em vigor, e estou realmente ansioso para trazer todos de volta e começar a trabalhar nesse plano.

Uma área adicional de foco que é crítica para nossa estabilidade é a implementação do plano de segurança e qualidade.

Como você sabe, este é um plano que revisamos com a FAA e fará parte dos critérios que usaremos para medir a estabilidade de nosso sistema de produção, o que é necessário para obter a autorização para aumentar as taxas do 737.

Estou encorajado com o progresso que já estamos fazendo, e precisamos continuar esse impulso.

Outra questão importante para estabilizar a empresa é gerenciar nosso balanço patrimonial para melhor apoiar a manutenção de nossa classificação de crédito de grau de investimento.

Temos um plano, e estamos executando esse plano, e estou confiante de que temos um bom caminho a seguir para gerenciar as realidades de nossos negócios e manter nossa classificação de grau de investimento.

Então, falei sobre Cultura e Estabilidade, a terceira área é melhorar a disciplina de execução em nossas novas plataformas, seja nos derivados comerciais do 737 MAX e 777 ou na série de programas em nosso negócio de BDS.

Precisamos ser melhores em entender e gerenciar os riscos desses projetos de forma mais proativa.

Isso inclui gestão disciplinada de programas e riscos em todas as fases do projeto, incluindo a fase de licitação.

Novamente, esta é uma área onde precisamos que a equipe de gestão esteja muito mais focada em seus programas e muito mais ativa ao trabalhar com seus clientes para garantir o sucesso e antecipar riscos antes que eles aconteçam.

Melhorias na gestão da cadeia de suprimentos serão críticas para esse esforço.

Claramente, temos alguns contratos difíceis em nosso negócio de defesa, mas precisamos fazer um trabalho melhor na execução das coisas que podemos controlar.

Então, por último, a quarta área a discutir é construir um novo futuro para a Boeing.

Embora estejamos um tanto consumidos pelos desafios de hoje, precisamos estabelecer a base para o futuro da Boeing.

A Boeing é uma empresa de aviões e, no momento certo no futuro, precisamos desenvolver um novo avião. Mas temos muito trabalho a fazer antes disso.

Isso inclui estabilizar nossos negócios, melhorar a execução nos programas de desenvolvimento, simplificar o portfólio para fazer o que fazemos bem e restaurar o balanço patrimonial para que tenhamos um caminho para o próximo avião comercial.

Precisamos redefinir prioridades e criar uma organização mais enxuta e focada.

Recentemente, anunciamos uma redução de pessoal que se concentrará na consolidação de áreas onde não somos eficientes e precisamos continuar a nos concentrar na redução de atividades não essenciais.

Então, antes de passar a palavra para o Brian, deixe-me resumir dizendo que temos muito trabalho a fazer, temos um plano e a mudança já está em andamento.

Este é um grande navio que levará algum tempo para virar, mas, quando isso acontecer, terá a capacidade de ser grande novamente.

Esta é uma empresa que inaugurou uma nova era de viagens aéreas e ajudou a levar o primeiro homem à lua.

Retornar aos valores que ajudaram a definir esse legado é o que definirá nosso futuro. Estou animado com a oportunidade e animado para trabalhar com todos vocês.

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